1 網(wǎng)絡(luò)謠言的負(fù)面影響
從前年起，網(wǎng)上就產(chǎn)生了詆毀爽歪歪、營養(yǎng)快線產(chǎn)品質(zhì)量的謠言，傳播次數(shù)達(dá)1.7億次，對爽歪歪、營養(yǎng)快線的銷量產(chǎn)生了極大負(fù)面影響。
2 銷售力下降
原來娃哈哈的產(chǎn)品定價(jià)低，隨著各項(xiàng)成本上升，利差降低，經(jīng)銷商銷售積極性降低。未來娃哈哈將推出更多高附加值產(chǎn)品。
3 媒介環(huán)境日新月異
娃哈哈雖然是最早做廣告的企業(yè)之一，但當(dāng)下媒體形式五花八門，傳統(tǒng)媒體沒落，新媒體崛起，娃哈哈還沒有完全適應(yīng)這種變化。
4 消費(fèi)觀念轉(zhuǎn)變巨大
主力消費(fèi)人群更替換代，對90、00后而言，包裝是首先考量的要素，其次是品牌概念是否打動人心，再次是產(chǎn)品的口感、口味是否適合。
5 市場開發(fā)深度不夠，且不均衡
娃哈哈很多產(chǎn)品都是區(qū)域暢銷單品。因?yàn)槭袌鲩_發(fā)深度不夠，娃哈哈不少產(chǎn)品盡管市場潛力很大，卻仍舊沒能做起來。
6 在售的產(chǎn)品種類過多，缺少大單品
對經(jīng)銷商而言，產(chǎn)品多，發(fā)貨難，銷售形不成氣候；且花費(fèi)精力多，銷售額卻不理想，這樣銷售鏈條上的任何一點(diǎn)都掙不到錢，更加缺乏積極性，更加不易培養(yǎng)出大單品。
7 人口由農(nóng)村向城市轉(zhuǎn)移
娃哈哈原來的主力市場是鄉(xiāng)鎮(zhèn)和農(nóng)村，隨著農(nóng)村人口的減少，消費(fèi)量自然降低。盡管娃哈哈提出來向城市進(jìn)軍的規(guī)劃，但還沒有很好的實(shí)施和貫徹，仍然沒有把銷售重心轉(zhuǎn)到城市。
8 銷售高層指揮不當(dāng)
前娃哈哈銷售老總指揮不當(dāng)，亂開客戶，把大客戶變成小客戶，因?yàn)槔钭冃?，?jīng)銷商銷售不積極，終端訂貨量降低。
9 廠商關(guān)系和諧度降低，銷售團(tuán)隊(duì)管理不善
娃哈哈部分市場廠商關(guān)系不和諧。部分市場存在銷售人員欺騙經(jīng)銷商，或經(jīng)銷商欺騙銷售人員的情況。而且部分銷售人員紀(jì)律性差，工作不積極。
10 新品開發(fā)沒規(guī)劃，產(chǎn)品欠缺準(zhǔn)確的定位
娃哈哈推出的新品很多不是針對消費(fèi)者需求而研發(fā)推出的，更多的只是模仿和跟隨市場中暢銷的產(chǎn)品。
當(dāng)統(tǒng)一打響了品牌升級戰(zhàn)并取得了讓人矚目的成績時(shí)，娃哈哈卻因各種負(fù)面新聞而連連 ”上榜”。也許在消費(fèi)者心中，湯達(dá)人、阿薩姆、海之言等等已經(jīng)代表了一個(gè)新世界，而娃哈哈的品牌形象還停留在過去10年甚至更長時(shí)間的回憶里。
正所謂新世界、舊世界的區(qū)別，首先體現(xiàn)在渠道端：電商對傳統(tǒng)渠道的沖擊，盡管以隨機(jī)性消費(fèi)為主的快消品行業(yè)并沒有那么明顯，但經(jīng)銷商和廠家近年來都在抱怨生意難做；同時(shí)在支付端：支付寶和微信等手機(jī)在線支付已經(jīng)在短短幾年之內(nèi)讓消費(fèi)者的支付習(xí)慣帶來了明顯改變；再來看媒介傳播端：通過電視、報(bào)紙、雜志等傳統(tǒng)傳播媒介來影響消費(fèi)者的方式已經(jīng)成為過去，微信、微博、網(wǎng)紅直播、自媒體、視頻等碎片信息傳播正在成為主流，開放和有趣的方式更容易虜掠新一代消費(fèi)者的心。
在這個(gè)渠道、支付、媒介已經(jīng)發(fā)生天翻地覆改變的時(shí)代，快消行業(yè)也被迫隨之進(jìn)入了另一個(gè)“新世界”。在所有人討論應(yīng)該去爭奪存量市場還是增量市場時(shí)，其實(shí)這個(gè)問題已經(jīng)變得沒那么重要了。因?yàn)椋^去一切以“終端和渠道為王”的時(shí)代隨著新世界的到來而迅速瓦崩土解，未來的一切生產(chǎn)、營銷和傳播都將變成“消費(fèi)者導(dǎo)向”，一切不以消費(fèi)者導(dǎo)向的生產(chǎn)和銷售都是徒勞。消費(fèi)者作為天平的一端，直接關(guān)心能否更加便利地買到自己喜歡的東西，除了在滿足基本的商品物理功能的前提下還能愉悅自己的心情。也許這正是像娃哈哈一樣的“老企業(yè)”根深蒂固的觀念很難改變的地方。
娃哈哈作為迄今為止國內(nèi)體量最大的飲料生產(chǎn)企業(yè)，面對日益嚴(yán)峻的市場變化和自身營業(yè)收入下降的雙重壓力，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整升級迫在眉睫。在習(xí)慣了長期以來一直以二三四線城市為重心的中低端產(chǎn)品推銷模式，當(dāng)移動互聯(lián)時(shí)代到來，消費(fèi)者喜好和消費(fèi)潮流已超越了地域和時(shí)間的限制而變得全國融合，產(chǎn)品、品牌的升級才能支撐足夠的成本支出和利潤增長。
營收不是越高越好，毛利的提升才是根本；產(chǎn)品線不是越長越好，細(xì)分品類做大做強(qiáng)才是王道；渠道壓貨不是越高越好，動銷和智慧流通才是關(guān)鍵。在快消的“新世界”里，誰離消費(fèi)者越近，誰的渠道效率越高，誰才是新的王者。
值得我們注意的是，最近統(tǒng)一新推零庫存策略，提出未來要重視品牌而非制造；也就在11月18日，可口可樂出售了在大陸涉及瓶裝業(yè)務(wù)的工廠、庫房和物流設(shè)施，將重心再次轉(zhuǎn)移到品牌運(yùn)營。在一個(gè)每天都充滿變化和挑戰(zhàn)的“新世界”里，娃哈哈在想什么呢？
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