不久前我們?cè)跒椤颁J澳RIO”開拓預(yù)調(diào)酒品類市場(chǎng)頗感興奮，搖旗吶喊的時(shí)候，今年我們卻連連收到“銳澳RIO”虧損加劇，黑牛食品“達(dá)奇TAKI”、百加得旗下“冰銳”雞尾酒飲料被曝停產(chǎn)的消息；不久前我們還在為恒大集團(tuán)跨界冰泉、乳業(yè)、糧油等快消品市場(chǎng)而感嘆房產(chǎn)大亨魄力十足、一擲千金的時(shí)候，現(xiàn)在我們卻為頻頻傳出裁員、降價(jià)、費(fèi)用拖欠、資產(chǎn)轉(zhuǎn)移的恒大集團(tuán)快消品版塊而拍案惋惜；不久前我們還在努力研究廣州藍(lán)月亮依靠大量“地推大媽”的推廣銷售模式取得突飛猛進(jìn)的發(fā)展之后，此時(shí)我們卻收到藍(lán)月亮推廣費(fèi)用高啟，與KA大賣場(chǎng)頻頻叫板，被迫下架的窘境。

“唯一不變的就是不停地?fù)肀ё兓?！不停地?yīng)對(duì)與時(shí)俱進(jìn)的創(chuàng)新是極其不易的事情。對(duì)于這個(gè)時(shí)代快速消費(fèi)品領(lǐng)域的企業(yè)家來說，我們還來不及好好享受一下剛剛勝利的喜悅，就會(huì)被滾滾向前的歷史車輪推向被迫應(yīng)戰(zhàn)。同時(shí)，一旦我們陷入了沒落、虧損、破產(chǎn)的泥沼，曾經(jīng)與我們相伴的鮮花、榮譽(yù)和贊美會(huì)煙消云散，隨之而來的便是質(zhì)疑和惶恐！

回顧往昔 放大格局

預(yù)見才能遇見、先知才能先進(jìn)。想要預(yù)見未來、先知先覺，我們就必須先超越歷史，放大格局。回顧往昔，中國(guó)快速消費(fèi)品的營(yíng)銷歷史上曾經(jīng)出現(xiàn)了三個(gè)發(fā)展階段。

第一個(gè)階段是生產(chǎn)指向時(shí)代，80年代末90年代初，改革開放初期，中國(guó)國(guó)內(nèi)各行各業(yè)百?gòu)U待興，人民物質(zhì)生活緊缺，當(dāng)時(shí)“膽子大”的民營(yíng)企業(yè)家，只要生產(chǎn)出來打打電視廣告，就熱銷至極，那個(gè)年代草雞可以變鳳凰。比如80年代末娃哈哈兒童營(yíng)養(yǎng)口服液一句“喝了娃哈哈，吃飯就是香”，便引起了熱銷風(fēng)暴，1989年娃哈哈的銀行存款居然有8000萬人民幣，并以此奠定了收購(gòu)杭州罐頭食品廠“小魚吃大魚”的經(jīng)典案例。

第二個(gè)階段是品牌指向時(shí)代，90年代中后期，中國(guó)快速消費(fèi)品行業(yè)中的各個(gè)品類有各個(gè)的企業(yè)在做，產(chǎn)品馬上變得豐富起來了，老百姓的需求得到了基本滿足，但老百姓總是還想要更好的，于是乎國(guó)際大品牌和國(guó)內(nèi)大企業(yè)通過電視廣告的品牌傳播獲得了成長(zhǎng)的勢(shì)能，發(fā)展迅猛。這也導(dǎo)致了，在90年代像P&G、聯(lián)合利華、可口可樂國(guó)際大品牌在中國(guó)能夠得到迅速發(fā)展。

第三個(gè)階段是渠道指向的時(shí)代，自從90年代初國(guó)營(yíng)供銷體制瓦解之后，由于中國(guó)國(guó)土面積幅員遼闊、各地發(fā)展的不均衡，快速消費(fèi)品的企業(yè)自建經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)體系進(jìn)行行銷動(dòng)作下沉，以人海戰(zhàn)術(shù)為主體的深度分銷紅利自90年代發(fā)展至2013年左右達(dá)到頂峰，中國(guó)國(guó)內(nèi)大多數(shù)的快速消費(fèi)品的企業(yè)就是以此發(fā)展起來的。當(dāng)然，目前以深度分銷主體的企業(yè)現(xiàn)在還在繼續(xù)上演“歷史老辦法”，只是越來越不靈，企業(yè)越來越感覺到“營(yíng)銷無力感”。

擁抱變化 精益營(yíng)銷

回到現(xiàn)今，中國(guó)快速消費(fèi)品行業(yè)即將邁入第四個(gè)階段，C2B的精益營(yíng)銷時(shí)代。品牌老化導(dǎo)致品牌勢(shì)能不足、消費(fèi)升級(jí)導(dǎo)致老品類更新?lián)Q代、深度分銷渠道成本上漲導(dǎo)致紅利不足，這是大多數(shù)老一代中國(guó)企業(yè)面臨的問題。對(duì)于企業(yè)來說，除了響應(yīng)供給側(cè)改革和接受互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的品牌傳播方式之外。在這個(gè)時(shí)代，要求企業(yè)渠道的行銷行為不僅要變得更加快，更要變得動(dòng)作精準(zhǔn)；企業(yè)不僅要利用渠道進(jìn)行賺錢，也要想方設(shè)法把現(xiàn)有的資源和人員整合起來，效益最大化，并進(jìn)行有效地省錢。

然而，企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)更加精益的營(yíng)銷管理，企業(yè)就需要認(rèn)真審視以往深度分銷過程中各種信息不對(duì)稱、不及時(shí)和不真實(shí)；那么，企業(yè)該如何作為？只有打通從廠家到經(jīng)銷商，從經(jīng)銷商到終端及消費(fèi)者的信息化平臺(tái)，進(jìn)行“互聯(lián)網(wǎng)+”，基于消費(fèi)者和終端零售行為的動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)分析，才有可能邁出精準(zhǔn)營(yíng)銷、精益管理的第一步。

升級(jí)系統(tǒng) 構(gòu)建新生

對(duì)于品牌商來說，在這個(gè)日新月異的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，倘若徹底放棄掉以往傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)的深度分銷模式，一味地迎合電子商務(wù)銷售平臺(tái)或大型KA系統(tǒng)，未來依然可能陷入“商大欺廠”的博弈邏輯。之所以稱之為“后深度分銷時(shí)代”，我認(rèn)為對(duì)于快速消費(fèi)品而言，深度分銷模式并不一定過時(shí)，只是以人海戰(zhàn)術(shù)為主的深度分銷方式已然不經(jīng)濟(jì)，“后深度分銷時(shí)代”必須升級(jí)原有粗放式管理的渠道生態(tài)系統(tǒng)，從而來主動(dòng)擁抱新時(shí)代的到來！以下三個(gè)方面的升級(jí)建議，供大家參考。

1、構(gòu)建后深度分銷時(shí)代的“1+N”人員移動(dòng)ORP管理系統(tǒng)：“1”指的是的廠家，“N”指的是經(jīng)銷商，“1+N”人員移動(dòng)ORP管理系統(tǒng)是指通過對(duì)廠家直屬業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)和經(jīng)銷商業(yè)務(wù)人員導(dǎo)入到信息平臺(tái)系統(tǒng)，鏈接廠家到經(jīng)銷商到終端的訂單流、信息流，實(shí)現(xiàn)行銷的標(biāo)準(zhǔn)落地、進(jìn)行業(yè)務(wù)的過程管理；通過采集終端即時(shí)真實(shí)的行銷數(shù)據(jù)，規(guī)避以往深度分銷過程中的不對(duì)稱、不及時(shí)和不真實(shí)，實(shí)現(xiàn)“后深度分銷時(shí)代”的銷售動(dòng)作精益化，減員降本，依然可以保證保量增效。

2、構(gòu)建“C2b2B2F”會(huì)員CRM營(yíng)銷系統(tǒng)：“C2b2B2F”指的是從消費(fèi)者到零售終端店，以及到經(jīng)銷商和工廠的全流程反饋體系。廠家要實(shí)現(xiàn)“柔性化生產(chǎn)”、洞悉消費(fèi)者的變化，快速滿足消費(fèi)者的需求，必須先要建立自己的消費(fèi)者會(huì)員動(dòng)態(tài)信息數(shù)據(jù)體系，通過“互聯(lián)網(wǎng)+物聯(lián)網(wǎng)”抓取消費(fèi)者數(shù)據(jù)，通過企業(yè)旗下產(chǎn)品的訂單邏輯進(jìn)行分析，輸出專項(xiàng)的消費(fèi)者研究報(bào)告，給消費(fèi)者更加貼近需求的促銷支持，以供精益營(yíng)銷所用。

3、構(gòu)建扶持渠道合作伙伴成長(zhǎng)的供應(yīng)鏈金融，管理資金流和客流：因?yàn)橛辛恕?+N”人員移動(dòng)ORP管理系統(tǒng)和“C2b2B2F”會(huì)員CRM營(yíng)銷系統(tǒng)，廠家抓取了渠道全面真實(shí)的行銷數(shù)據(jù)，便可以根據(jù)經(jīng)銷商等合作伙伴的實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況，通過第三方銀行等金融機(jī)構(gòu)，給予更加便捷、高效，隨借隨還的供應(yīng)鏈金融支持；甚至，我們?nèi)绻蛲藢?duì)消費(fèi)者消費(fèi)行為數(shù)據(jù)的真實(shí)采集，不久將來也可以通過第三方銀行等金融機(jī)構(gòu)，給予消費(fèi)者發(fā)放消費(fèi)貸款或者信用消費(fèi)額。