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方便面這個細分品類，很有意思，從產(chǎn)品研發(fā)到大規(guī)模市場銷售，完全是由靠后天人為創(chuàng)造出來的。一線品牌康師傅堪稱快消品營銷導(dǎo)師，經(jīng)營理念非常強大，行銷體系相當(dāng)成熟，以至于當(dāng)我們說方便面時，腦子里出現(xiàn)的就是康師傅紅燒牛肉面，品牌已成品類代名詞，足見其深入人心。

然而，就是在這種背景下，在群雄相爭的競爭環(huán)境里，今麥郎依仗發(fā)源地隆饒的小麥原料優(yōu)勢，在1994年推出了今麥郎紅燒牛肉面，此后又根據(jù)市場動態(tài)，推出尚品、一桶半、老爸廚房等系列產(chǎn)品，一場近身纏斗、品質(zhì)升級戰(zhàn)就此上演。

就在這場排山倒海式的戰(zhàn)役中，今麥郎方便面是如何破解康師傅魔咒，找到生長空間的？

魔咒1.“方便面就吃康師傅，康師傅就是方便面”

突破點：無懼一線品牌已成品類代名詞，總有市場空間值得挖掘

顯然，一線品牌的強大已經(jīng)從實體終端滲透到消費者內(nèi)心。對于二線品牌來說，進入市場的初期，第一要務(wù)就是”活下來。”對今麥郎而言，最有效的營銷手段就是跟隨一線品牌。這個“跟”也是有講究的。

二線品牌從生存到壯大，有一個實事必須認識清楚，它就是快消品的本質(zhì)，這是一切的開始。

快消品具有低關(guān)心度，低忠誠度，不管你是品類代名詞，還是市場新丁，都有可能跳入消費者的購物車，在消費者做出購買動作的一瞬間，每一個品牌的機會都是均等的。

快消品在中國市場的生意機會遠未開發(fā)殆盡。中國土地面積南北5200公里、東西5400公里，市場幅員廣大，且地區(qū)發(fā)展極不均衡，不存在市場絕對壟斷。

今麥郎做了什么？

顯然，留給今麥郎的都是相對分散，購買力不是很大的邊緣市場，這反而給市場管理提出了極高的要求。

今麥郎的初級階段，市場機會就是把一線品牌覆蓋不到的區(qū)域，建成自己的根據(jù)地，站穩(wěn)腳跟后，再對一線品牌所在的核心區(qū)域/核心網(wǎng)點進行攻城拔寨，貼身肉搏。作為最有效的近身戰(zhàn)術(shù)，今麥郎紅燒牛肉面在終端陳列貼近康師傅擺放，用最醒目的價格貼，明示利益點，這是讓消費者快速認知的可行手段。目前在東北、華北、西北區(qū)域，今麥郎已經(jīng)依托此戰(zhàn)術(shù)構(gòu)建了非常堅固的根據(jù)地。

魔咒2.“經(jīng)銷商都是短視的，企業(yè)必須貫徹大棒+蘿卜的政策，

讓他們嚴格服從企業(yè)銷售策略并執(zhí)行”

突破點：這是一線品牌企業(yè)對于經(jīng)銷商的傳統(tǒng)認知，二線品牌雖然議價空間相對較小，但是如果能夠重建游戲規(guī)則，進而釋放經(jīng)銷商在流通領(lǐng)域的真正價值，小生意他們一樣能賺大錢。

“春江水暖鴨先知?！苯?jīng)銷商身處區(qū)域市場第一線，對于當(dāng)?shù)氐那蕾Y源、競爭態(tài)勢是最熟悉的。哪個賣場特陳有空檔了，哪個賣場可以增加冷風(fēng)柜……很多企業(yè)不知道，搞不定的事情，對于經(jīng)銷商而言，可能就是幾句話，輕而易舉就搞定了。

但是，在一線企業(yè)眼中，經(jīng)銷商只是一個執(zhí)行者，資源開拓與經(jīng)營主觀能動性都降低了。經(jīng)銷商也樂得多一事不如少一事，喪失銷售機會？關(guān)我屁事……

今麥郎做了什么？

今麥郎董事長范現(xiàn)國先生就曾提出“思路比資源更重要。”這個思路體現(xiàn)在通路建設(shè)上，就是對經(jīng)銷商的專業(yè)幫助。

在今麥郎銷售體系中，最掌握終端動銷的也是各地經(jīng)銷商，他們承擔(dān)起末梢神經(jīng)節(jié)點的角色，今麥郎負責(zé)提供專業(yè)指導(dǎo)，測算網(wǎng)點數(shù)量，制定終端拜訪規(guī)則，設(shè)立陳列標(biāo)準等管理細則。不僅通過四合一信息系統(tǒng)及時向經(jīng)銷商提供一線信息，還幫助經(jīng)銷商靶向提高銷量，用專業(yè)幫助經(jīng)銷商賺到真金白銀。

因此，一套專門用來管理經(jīng)銷商的組合拳迅速推行開來，企業(yè)、經(jīng)銷商各司其職，形成一種風(fēng)險共擔(dān)，利益共享的合伙人機制。

魔咒3.“終端促銷送鹵蛋、送整理箱，這種做法過時了？”

突破點：在低線市場，常常會看到整箱的方便面邊上擺著促銷用的鹵蛋、臉盆、整理箱……”這種小恩小惠在互聯(lián)網(wǎng)思維盛行的今天，消費者早已不吃這一套了?！闭f這話的人，要么是不懂，要么是忘了快消本質(zhì)。

看似過時老土的促銷手法，實則是對消費心理的回應(yīng)，同時也是對終端動銷管理的最大考驗。

快消品的宿命，是消費者憑感性隨機做出的購買決定。那么，實惠的促銷品就成了一種和消費者搭訕的手段，這種利益即視感在毫秒之間就秒殺了競品。不管是按袋買還是整箱搬，快消品沖動性購買行為的特點，決定了不能錯失每一次和消費者打照面的機會，多買你一箱，就意味著競品少賣一箱。

今麥郎做了什么？

范現(xiàn)國董事長提出，企業(yè)創(chuàng)新要從外而內(nèi)。從消費者的角度進行考慮。充分理解消費者的心智，把握消費者的需求取向。

今麥郎的終端管理創(chuàng)新就在于管理顆粒度的細化上。比如，對終端陳列的要求，在大中型商超，今麥郎規(guī)定陳列標(biāo)準：一個單品碼放五袋，確保終端展示規(guī)模。擺放位置也有嚴格要求，貨架、地堆盡可能緊鄰一線品牌，收銀臺做割箱陳列，實惠的贈品，醒目的大價簽，最終形成一個結(jié)果：讓產(chǎn)品自己說話，讓消費者在走過路過的時候，不會錯過。在執(zhí)行過程中要求一線業(yè)代拍照舉證，員工因為做得標(biāo)準，獲得獎勵金，從而形成良性循環(huán)。

正確的事情堅持做。二十多年后，市場風(fēng)云變幻，一線品牌陷入價量齊跌的下滑通道，此時堅持農(nóng)村包圍城市戰(zhàn)略的今麥郎銷量曲線仍保持上升態(tài)勢。據(jù)悉，2016年前9個月，今麥郎方便面增長率是27.6%，領(lǐng)先于同業(yè)。

這是一個EMBA老師都教不出來的銷售管理案例，其中的奧秘總結(jié)下來，體現(xiàn)了4個要素。這4個要素是標(biāo)準、過程、真實、激勵。我們天天喊管理，其實只要把這4點讀懂、落實，就是最有實效的管理。