為什么總有市場案例顯示，全國成長性品牌試水外埠市場時成少敗多？
我想更多的原因是來源于管理失控。營銷無定式，管理有方法。我們這里從經銷商、零售終端和管理系統(tǒng)等3個維度來分析成長性品牌打通外埠市場的發(fā)力點。
一異地作戰(zhàn)，誰是你的最佳拍檔？
擴大外埠市場，成長性品牌該如何提高經銷商效益，又將如何引入新血呢？
我想可以著重考慮以下幾個方面：
第一，整合區(qū)域經銷商，對經銷商的規(guī)模開始有要求。哪些習慣充當配送商的經銷商再不長心，大牌就有可能不跟你玩了。
第二，新開發(fā)經銷商老板要年富力強，理念和合作意愿是否與廠家的發(fā)展方向利益一致。
第三，在我們廠家計劃開拓的終端門店，經銷商的服務能力是否有良好口碑。
第四，經銷商的資金、倉儲、人員、車輛和經驗是否符合廠家的要求。
同時，這幾類經銷商的資質需要重點關注。第一，同一產品品類內第三到第五名的經銷商，年富力強追求更好的成長性。第二，同樣服務終端門店跨品類的經銷商，比如找做飲料的經銷商經銷常溫牛奶，找做啤酒的經銷商代理飲料產品。第三，同品類內競品有實力的二批商，提拔競品的二批商發(fā)展為本品的一級經銷商。
管理人員配備上，要注意，企業(yè)高管進入外埠市場后，馬上就可能面臨“錢少事多離家遠”的困境。倘若原本在根據地市場感覺良好的業(yè)務主管，匆忙委派到外地，很可能會因為極大的心理落差而造成人員的變動或離職。對于開疆拓土的“封疆大吏”的選拔，一般可從年富力強、奮力進取且在企業(yè)內有2-3年工作經驗的現有業(yè)務團隊中選取，為了緩解其存在的心理落差，可以“總部高管直屬”、“管理培訓班”、“遠程幫扶”、“高薪補償”等形式培養(yǎng)其忠誠度和耐戰(zhàn)力。
對于跨區(qū)域的基層業(yè)務員，為了便于管理、規(guī)避風險，可以采取與區(qū)域經銷商聯合共建的方式進行。比如人員歸屬該經銷商，廠家補貼給經銷商一定的人員費用，基本業(yè)務員主要推廣該廠家產品。又比如人員歸屬廠家，業(yè)務員由經銷商和廠家銷售主管共同招募、管理，同時經銷商也承擔一定的人員費用。
二虎口奪食，如何精選銷售終端？
成長性品牌面向全國市場一定要選擇好一款適銷全國的尖刀產品。為了鼓舞團隊的士氣，培養(yǎng)經銷商和終端門店的銷售熱情，實現正向循環(huán)。一開始切勿貪大求全，只要能賣貨的地方都鋪貨。一旦開局效果不佳走向失敗，企業(yè)想再恢復就會變得異常艱難。
同時由于異地市場的消費者缺乏對產品的認知，全面鋪貨容易造成盲目壓庫而產生滯銷。所以，剛開始一定先選擇該產品目標消費集中聚集的核心終端售點，做好陳列、生動化和促銷推廣，給目標消費者深刻的印象和購買理由，鋪進一個核心售點就做成一個，穩(wěn)扎穩(wěn)打。
三參透生意邏輯，如何運用管理系統(tǒng)提升戰(zhàn)績？
生意的失敗往往來自于管理的失控。企業(yè)想開拓全國性市場能不能做到請一些“一等一的武將”派往異地市場、臨場作戰(zhàn)。此事理論上可行，代價也不小，企業(yè)要么花大價錢請“高人”，要么培養(yǎng)了一大批“牛人”，總之是可遇不可求。
所以，能不能有一種更加“價廉物美”的方式來提升管理能力？我想主要還是讓企業(yè)總部決策層對異地市場的動態(tài)情況進行可視化、數據化和及時決策，要給決策層裝上“千里眼和順風耳”。
企業(yè)內不可能每級業(yè)務人員都是牛逼的能人，我一定相信大多數還是平庸的。怎么提升他們的行動力和效益產出，企業(yè)要在清晰的市場戰(zhàn)略指導下，首先建立銷售產品的標準，其次將正確的標準傳達分解到基層業(yè)務員，在管理系統(tǒng)輔助的前提下，讓他們真實地執(zhí)行到位，從而通過每一次過程管理輔導，糾正錯誤、有效激勵，從而提升品牌在外埠市場的銷售額和利潤額。
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陸興元
作者：陸興元，快速消費品渠道管理研究者，渠道銷售管理系統(tǒng)解決方案提供者，聯系作者可搜索微信號“xingyuanlu”。
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