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成為快消人，侯孝海也是半路出家。

1995 年，畢業(yè)人民大學(xué)統(tǒng)計專業(yè)的侯孝海在經(jīng)歷4年半的鍛煉后，交還4000 元培訓(xùn)費(fèi)，從首鋼離職。有報道說，侯孝海離開首鋼的時候，身上只剩2000 塊錢。他用其中的1000 塊買了個當(dāng)時必備的尋呼機(jī)，500 多塊買了套職業(yè)裝，余下的伙食費(fèi)只剩下400 多。

侯孝海身上的這股沖勁，早在學(xué)生時期，就顯露出來了。他說，人這一生，需要沖動。他說，沖動豐富了他的人生經(jīng)歷，也讓他付出過慘痛的代價。 

第一次沖動，打開世界。高中時期的侯孝海，高一成績在倒數(shù)十名，高二成績突飛猛進(jìn)，迅速成為年級前3名。在回憶那段近乎發(fā)狂的努力時，侯孝海最得意的是作為3名高二學(xué)生參加高考，在招生簡章上，鄭重地寫下“人民大學(xué)新聞系”幾個大字。這是他第一次沖動，帶著農(nóng)村娃子的無畏，來到了首都北京。

第二次沖動，體驗生活。生活總是充滿了磨難與磨煉。大學(xué)畢業(yè)后，侯孝海來到了一個與他專業(yè)毫不相關(guān)的首鋼集團(tuán)。和工人師傅相處的日子，讓他體會到基層員工的質(zhì)樸，也再次激發(fā)他“幾乎是瘋狂地讀書，從書里汲取溫暖和希望。”

第三次沖動，開拓能力。四年半后，靠著自己對自己的那一份期許，在發(fā)出第50封求職信后，他收到了知名外企蓋洛普的邀請，成為項目經(jīng)理人。在蓋洛普，侯孝海第一次了解到管理架構(gòu)，學(xué)習(xí)如何做一名優(yōu)秀的管理者。

第四次沖動，遇見愛情。人生，總是不失浪漫的篇章。一次在成都談項目的過程中，偶遇一個女孩。一見鐘情，于是毅然放棄高薪工作，不顧領(lǐng)導(dǎo)的挽留，同事的勸說，只身來到成都，兩人閃婚。為了心愛之人，侯孝海入職百事可樂四川大區(qū)。 

第五次沖動，追求卓越。像是另一場召喚，正當(dāng)侯孝海憑著他的專業(yè)和創(chuàng)造力，以71%市場份額的成績，成為百事可樂達(dá)在四川區(qū)域的最高份額。就在這樣背景下，侯孝海再次果斷地辭去工作，選擇了華潤雪花。用扎實(shí)的專業(yè)，個人職業(yè)領(lǐng)地從天府蜀地走向全國，為雪花創(chuàng)造了一個又一個奇跡。

     華潤雪花啤酒公司使侯孝海的工作由更多“執(zhí)行性”跨越到更多“創(chuàng)新性”，在分銷模式方面進(jìn)行了適合公司發(fā)展的創(chuàng)新，比如增強(qiáng)渠道的可控性，增加合作伙伴，專注終端、與經(jīng)銷商利益共贏等。

2003年左右，華潤創(chuàng)業(yè)加大了投資力度，收購地方啤酒廠，這就是為什么會有越來越多”啤酒貓“的原因。這一階段，侯孝海延請科特勒公司，主持”品牌定位“工作，把華潤啤酒和雪花啤酒進(jìn)行了大一統(tǒng)，為進(jìn)軍全國市場做好鋪墊。

2004年,侯孝海提出并完善"全國品牌+區(qū)域強(qiáng)勢品牌+區(qū)域戰(zhàn)術(shù)品牌"的品牌組合策略，把一個全國性品牌和多個地方小品牌共存的"1+n"模式逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€全國性品牌和一個區(qū)域強(qiáng)勢品牌長時間內(nèi)共存的"1+1"模式。

2005年的8月，燕京啤酒和青島啤酒相繼與北京奧組委簽訂贊助協(xié)議，幾乎同時成為北京奧運(yùn)會的國內(nèi)啤酒贊助商。 次年5月，華潤雪花非奧運(yùn)營銷策略正式啟動，為期3～5年。這是侯孝海在競爭慘烈的啤酒業(yè)地位的一場硬仗。時任華潤雪花啤酒（中國）市場總監(jiān)侯孝海表示，華潤雪花從未參與2008年奧運(yùn)會啤酒贊助商的角逐，但華潤雪花將投入與其他啤酒贊助商贊助奧運(yùn)會相同的費(fèi)用給啤酒消費(fèi)者。這讓華潤雪花獲得了差異化營銷的紅利。

經(jīng)過十多年的尋貓歷程，華潤雪花啤酒戰(zhàn)略前后經(jīng)歷了六個階段。從“三無——無戰(zhàn)略、無管理和無團(tuán)隊”的“草創(chuàng)期”，到探索“蘑菇戰(zhàn)略”的“初形期”，又迎來“三有——有戰(zhàn)略、有管理、有團(tuán)隊”的“快速期”，到做大規(guī)模做高銷量的“優(yōu)化期”，在經(jīng)歷做強(qiáng)中高端酒的“精致期”，最終面對未來的“高端期”等幾個重要階段。

在管理終端銷售過程中，侯孝海認(rèn)為，心態(tài)、思想對企業(yè)發(fā)展固然重要，但擴(kuò)大銷量僅靠思想、心態(tài)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。侯孝海說，對營銷團(tuán)隊的管理，工具比指令更重要。侯孝?？磥恚芾碚卟粌H要讓下屬明確”做什么“，還要讓員工”樂意做“，更要教會他們”怎么做“。侯孝海最關(guān)注的是提高銷售人員的動銷能力，如何幫助他們輕松完成銷售目標(biāo)。

當(dāng)可口可樂還在想著如何和百事可樂爭奪一線市場份額時，侯孝海開始實(shí)施他花費(fèi)一年時間，針對二線農(nóng)村市場調(diào)研制定的”車銷模式“在侯孝海的”車銷模式“中，銷售人員非常輕松。他們無需考慮競爭對手，只需結(jié)合送貨車，沿著劃定的線路，在規(guī)定的時間，按照”車銷手冊“里的步驟、方法完成既定工作。就是這樣一個貌似簡單的”工具“，侯孝海的隊伍，搶先”半步“的營銷理念，在2000年，實(shí)現(xiàn)1200萬件的銷量，遠(yuǎn)遠(yuǎn)地吧競爭對手甩在后邊。

侯孝海認(rèn)為銷售就像打仗，士兵的武器至關(guān)重要。銷售人員的武器就是銷售方法，銷售技巧，雪花啤酒尤其重視銷售武器的研發(fā)，每年都要投入大量人力、物力為銷售遠(yuǎn)遠(yuǎn)提供系統(tǒng)性、操作性極強(qiáng)的”銷售武器”。

和占領(lǐng)市場相比，長期保持市場強(qiáng)勢地位更不容易 。一旦成為強(qiáng)勢品牌，不僅要接受競品挑戰(zhàn)，攻擊，還要眼觀六路耳聽八方，隨時發(fā)現(xiàn)市場、員工出現(xiàn)的真實(shí)問題。及時解決。

    他從不輕信中層管理者上報的報表和數(shù)據(jù)，也不會在下屬面前草率地發(fā)表帶有主管傾向的言論。

    侯孝海的習(xí)慣是，市場、終端的問題在經(jīng)過業(yè)務(wù)員、主管、經(jīng)理、大區(qū)經(jīng)理傳遞后，往往面目全非。如果決策者沒有一個真實(shí)的數(shù)據(jù)，就很難發(fā)現(xiàn)真實(shí)的問題，更不用說解決問題。

掌握一線資料是侯孝海在蓋洛普和百事可樂養(yǎng)成的。多年來，侯孝海保持著一個習(xí)慣，盡可能多的和消費(fèi)者接觸，傾聽消費(fèi)者的聲音，盡可能多和一線銷售人員接觸，傾聽基層員工的聲音，盡可能多的和市場接觸，了解真實(shí)的市場情況。

“管理者關(guān)系的不是市場存在什么問題，員工身上存在什么問題，而是哪些問題影響銷量、影響企業(yè)發(fā)展。”侯孝海認(rèn)為，”企業(yè)要用有限的資源解決最關(guān)鍵的問題，盡可能地提高資源利用率?！?/p>

和華潤員工交流時，侯孝海常常提到3點(diǎn)建議：一、要明確目標(biāo)，知道自己想要什么；二、不要害怕失?。∪?、做事要有耐心，人生是一場長跑，笑到最后才是王者。