年中，最為中國啤酒業(yè)最大整合者，華潤雪花啤酒銷售額以占據(jù)全球5.4%的比例位列第一，其2015年的銷售量較2005年增長了573%。（數(shù)據(jù)來源：歐睿咨詢（EuroMonitor））在華潤集團官網(wǎng)上，朱迪看到，截止2015年底，華潤啤酒已經(jīng)擁有97家啤酒廠，年銷量1168.3萬千升，成為”中國及全球銷量最大的單一啤酒品牌?！?br style="margin: 0px 0px 15px; padding: 0px; line-height: 1.75em;"/>
縱覽華潤雪花啤酒近10年的發(fā)展過程，可以說是一個從”35只啤酒貓變成一只虎“的過程?！爸灰悄阆牒纫稽c啤酒的時候，基本上都能找到雪花?！毕M者這樣一句看似不經(jīng)意的評價，無疑是對雪花啤酒銷售人員莫大的褒獎。那個訓(xùn)貓為虎的，把雪花啤酒賣到街頭巷尾的，就是首創(chuàng)非奧運營銷的侯孝?！A潤雪花啤酒（中國）有限公司總經(jīng)理。
“在華潤雪花啤酒市場部這個團隊里我不是最聰明的，也不是最勤奮的，屬于中等偏下?！钡潜姸嗥胀ㄈ酥校亲永镒罹髣诺囊粋€——”讓業(yè)績說話。“
成為快消人，侯孝海也是半路出家。
1995 年，畢業(yè)人民大學(xué)統(tǒng)計專業(yè)的侯孝海在經(jīng)歷4年半的鍛煉后，交還4000 元培訓(xùn)費，從首鋼離職。有報道說，侯孝海離開首鋼的時候，身上只剩2000 塊錢。他用其中的1000 塊買了個當(dāng)時必備的尋呼機，500 多塊買了套職業(yè)裝，余下的伙食費只剩下400 多。
侯孝海身上的這股沖勁，早在學(xué)生時期，就顯露出來了。他說，人這一生，需要沖動。他說，沖動豐富了他的人生經(jīng)歷，也讓他付出過慘痛的代價。
第一次沖動，打開世界。高中時期的侯孝海，高一成績在倒數(shù)十名，高二成績突飛猛進(jìn)，迅速成為年級前3名。在回憶那段近乎發(fā)狂的努力時，侯孝海最得意的是作為3名高二學(xué)生參加高考，在招生簡章上，鄭重地寫下“人民大學(xué)新聞系”幾個大字。這是他第一次沖動，帶著農(nóng)村娃子的無畏，來到了首都北京。
第二次沖動，體驗生活。生活總是充滿了磨難與磨煉。大學(xué)畢業(yè)后，侯孝海來到了一個與他專業(yè)毫不相關(guān)的首鋼集團。和工人師傅相處的日子，讓他體會到基層員工的質(zhì)樸，也再次激發(fā)他“幾乎是瘋狂地讀書，從書里汲取溫暖和希望。”
第三次沖動，開拓能力。四年半后，靠著自己對自己的那一份期許，在發(fā)出第50封求職信后，他收到了知名外企蓋洛普的邀請，成為項目經(jīng)理人。在蓋洛普，侯孝海第一次了解到管理架構(gòu)，學(xué)習(xí)如何做一名優(yōu)秀的管理者。
第四次沖動，遇見愛情。人生，總是不失浪漫的篇章。一次在成都談項目的過程中，偶遇一個女孩。一見鐘情，于是毅然放棄高薪工作，不顧領(lǐng)導(dǎo)的挽留，同事的勸說，只身來到成都，兩人閃婚。為了心愛之人，侯孝海入職百事可樂四川大區(qū)。
第五次沖動，追求卓越。像是另一場召喚，正當(dāng)侯孝海憑著他的專業(yè)和創(chuàng)造力，以71%市場份額的成績，成為百事可樂達(dá)在四川區(qū)域的最高份額。就在這樣背景下，侯孝海再次果斷地辭去工作，選擇了華潤雪花。用扎實的專業(yè)，個人職業(yè)領(lǐng)地從天府蜀地走向全國，為雪花創(chuàng)造了一個又一個奇跡。
華潤雪花啤酒公司使侯孝海的工作由更多“執(zhí)行性”跨越到更多“創(chuàng)新性”，在分銷模式方面進(jìn)行了適合公司發(fā)展的創(chuàng)新，比如增強渠道的可控性，增加合作伙伴，專注終端、與經(jīng)銷商利益共贏等。
2003年左右，華潤創(chuàng)業(yè)加大了投資力度，收購地方啤酒廠，這就是為什么會有越來越多”啤酒貓“的原因。這一階段，侯孝海延請科特勒公司，主持”品牌定位“工作，把華潤啤酒和雪花啤酒進(jìn)行了大一統(tǒng)，為進(jìn)軍全國市場做好鋪墊。
2004年,侯孝海提出并完善"全國品牌+區(qū)域強勢品牌+區(qū)域戰(zhàn)術(shù)品牌"的品牌組合策略，把一個全國性品牌和多個地方小品牌共存的"1+n"模式逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€全國性品牌和一個區(qū)域強勢品牌長時間內(nèi)共存的"1+1"模式。
2005年的8月，燕京啤酒和青島啤酒相繼與北京奧組委簽訂贊助協(xié)議，幾乎同時成為北京奧運會的國內(nèi)啤酒贊助商。 次年5月，華潤雪花非奧運營銷策略正式啟動，為期3～5年。這是侯孝海在競爭慘烈的啤酒業(yè)地位的一場硬仗。時任華潤雪花啤酒（中國）市場總監(jiān)侯孝海表示，華潤雪花從未參與2008年奧運會啤酒贊助商的角逐，但華潤雪花將投入與其他啤酒贊助商贊助奧運會相同的費用給啤酒消費者。這讓華潤雪花獲得了差異化營銷的紅利。
經(jīng)過十多年的尋貓歷程，華潤雪花啤酒戰(zhàn)略前后經(jīng)歷了六個階段。從“三無——無戰(zhàn)略、無管理和無團隊”的“草創(chuàng)期”，到探索“蘑菇戰(zhàn)略”的“初形期”，又迎來“三有——有戰(zhàn)略、有管理、有團隊”的“快速期”，到做大規(guī)模做高銷量的“優(yōu)化期”，在經(jīng)歷做強中高端酒的“精致期”，最終面對未來的“高端期”等幾個重要階段。
做銷售，最重要的是銷售工具、技巧。在制訂銷售目標(biāo)、下達(dá)銷量指令時，更要教會下屬如何完成目標(biāo)及執(zhí)行指令。
在管理終端銷售過程中，侯孝海認(rèn)為，心態(tài)、思想對企業(yè)發(fā)展固然重要，但擴大銷量僅靠思想、心態(tài)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。侯孝海說，對營銷團隊的管理，工具比指令更重要。侯孝?？磥?，管理者不僅要讓下屬明確”做什么“，還要讓員工”樂意做“，更要教會他們”怎么做“。侯孝海最關(guān)注的是提高銷售人員的動銷能力，如何幫助他們輕松完成銷售目標(biāo)。
當(dāng)可口可樂還在想著如何和百事可樂爭奪一線市場份額時，侯孝海開始實施他花費一年時間，針對二線農(nóng)村市場調(diào)研制定的”車銷模式“在侯孝海的”車銷模式“中，銷售人員非常輕松。他們無需考慮競爭對手，只需結(jié)合送貨車，沿著劃定的線路，在規(guī)定的時間，按照”車銷手冊“里的步驟、方法完成既定工作。就是這樣一個貌似簡單的”工具“，侯孝海的隊伍，搶先”半步“的營銷理念，在2000年，實現(xiàn)1200萬件的銷量，遠(yuǎn)遠(yuǎn)地吧競爭對手甩在后邊。
侯孝海認(rèn)為銷售就像打仗，士兵的武器至關(guān)重要。銷售人員的武器就是銷售方法，銷售技巧，雪花啤酒尤其重視銷售武器的研發(fā)，每年都要投入大量人力、物力為銷售遠(yuǎn)遠(yuǎn)提供系統(tǒng)性、操作性極強的”銷售武器”。
和占領(lǐng)市場相比，長期保持市場強勢地位更不容易 。一旦成為強勢品牌，不僅要接受競品挑戰(zhàn)，攻擊，還要眼觀六路耳聽八方，隨時發(fā)現(xiàn)市場、員工出現(xiàn)的真實問題。及時解決。
在侯孝海的管理經(jīng)歷中，他認(rèn)為，主觀、功利是影響發(fā)現(xiàn)真實問題的兩大障礙。這一點，是蓋洛普咨詢公司的工作經(jīng)歷，鍛煉了侯孝海，獨立項目調(diào)研操作的能力，運用統(tǒng)計學(xué)理論，侯孝海，成為深具洞察力和市場決斷力的管理者。
他從不輕信中層管理者上報的報表和數(shù)據(jù)，也不會在下屬面前草率地發(fā)表帶有主管傾向的言論。
侯孝海的習(xí)慣是，市場、終端的問題在經(jīng)過業(yè)務(wù)員、主管、經(jīng)理、大區(qū)經(jīng)理傳遞后，往往面目全非。如果決策者沒有一個真實的數(shù)據(jù)，就很難發(fā)現(xiàn)真實的問題，更不用說解決問題。
掌握一線資料是侯孝海在蓋洛普和百事可樂養(yǎng)成的。多年來，侯孝海保持著一個習(xí)慣，盡可能多的和消費者接觸，傾聽消費者的聲音，盡可能多和一線銷售人員接觸，傾聽基層員工的聲音，盡可能多的和市場接觸，了解真實的市場情況。
“管理者關(guān)系的不是市場存在什么問題，員工身上存在什么問題，而是哪些問題影響銷量、影響企業(yè)發(fā)展?！焙钚⒑ＵJ(rèn)為，”企業(yè)要用有限的資源解決最關(guān)鍵的問題，盡可能地提高資源利用率。“
和華潤員工交流時，侯孝海常常提到3點建議：一、要明確目標(biāo)，知道自己想要什么；二、不要害怕失??！三、做事要有耐心，人生是一場長跑，笑到最后才是王者。
大學(xué)4年的統(tǒng)計專業(yè)，培養(yǎng)了他嚴(yán)密的邏輯思維體系；
首鋼工作的4年半，大量閱讀，和工人相處，鍛煉了他的心態(tài)；
蓋洛普1年半，培養(yǎng)了他工作習(xí)慣，對事物的洞察能力和系統(tǒng)管理能力；
百事可樂增強了他營銷經(jīng)驗，在自己腦海里，建立了科學(xué)、系統(tǒng)的營銷理論；
在華潤雪花啤酒，他又學(xué)習(xí)積累了大量雪花啤酒的成功營銷方法和技巧，接觸不同層面的營銷人員，不同崗位的，使他具備了獨立操作市場、品牌的能力。
文 | 由小鎮(zhèn)青年朱迪根據(jù)公開報道編輯而成，轉(zhuǎn)載請注明出處。
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