爆品不保，事出有因，霧里看花，數(shù)據(jù)說(shuō)話
莫斯利安作為光明乳業(yè)的創(chuàng)新超級(jí)大單品，創(chuàng)國(guó)內(nèi)常溫酸奶市場(chǎng)之先河。在2015年之前的四年間，可以說(shuō)是一路高唱?jiǎng)P歌，每年幾乎以成倍的速度增長(zhǎng)，營(yíng)收也直逼60億大關(guān)。數(shù)據(jù)顯示2015年莫斯利安一個(gè)單品就已經(jīng)占到光明乳業(yè)營(yíng)收比例的三成。
但不曾料想，2015年光明乳業(yè)年度財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，莫斯利安的營(yíng)收竟出現(xiàn)了1.44%的負(fù)增長(zhǎng)。面對(duì)全國(guó)性品牌伊利蒙牛的強(qiáng)勢(shì)圍攻，光明乳業(yè)出現(xiàn)了集體敗退，優(yōu)倍和優(yōu)暢也分別同比下降2.33%和19.93%。
正如那句“世間幾度愁，一夜夢(mèng)醒盡白頭?！泵餍谴髥纹纺估苍诙潭?年內(nèi)經(jīng)歷過(guò)山車般起伏，從突然爆紅到高速成長(zhǎng)，再到急速衰退。是產(chǎn)品力出了問(wèn)題呢？是銷售力不足？還是品牌知名度不夠？
這可謂是，個(gè)中緣由、霧里看花、眾說(shuō)紛紜。
莫斯利安，誰(shuí)來(lái)為你指明一條“光明之路”？
烽火梟雄，優(yōu)勢(shì)喪失，遭遇競(jìng)品圍攻
2009年，保加利亞姑娘健康、淳樸的形象一經(jīng)推出，莫斯利安便拉開(kāi)了常溫酸奶這支超級(jí)大單品的市場(chǎng)序幕，行業(yè)專家預(yù)計(jì)未來(lái)3-5年內(nèi)常溫酸奶的市場(chǎng)規(guī)模會(huì)達(dá)到400億人民幣。由于順應(yīng)了近年來(lái)消費(fèi)健康天然的訴求，常溫酸奶品類的增速迅猛、利潤(rùn)提高，眾多乳企都已經(jīng)把它視為下一座金礦。
可惜莫斯利安好景不長(zhǎng)，伊利蒙牛也相中了這塊蛋糕，推出了安慕希、純甄常溫酸奶。據(jù)尼爾森數(shù)據(jù)， 2015年12月-2016年2月，安慕希已連續(xù)3個(gè)月銷售額超過(guò)莫斯利安。今天距離2016年結(jié)束還有5個(gè)月時(shí)間，“2016常溫酸奶龍虎榜”也給市場(chǎng)留下了無(wú)限的遐想。
從品牌傳播的角度，我們發(fā)現(xiàn)近兩年來(lái)出現(xiàn)了一個(gè)很獨(dú)特的現(xiàn)象。伊利蒙牛紛紛斥巨資打品牌戰(zhàn)，兩家乳企幾乎包攬了三大衛(wèi)視最貴的廣告時(shí)段，冠名了國(guó)內(nèi)幾乎最頂級(jí)的綜藝節(jié)目，代言人也是國(guó)內(nèi)最當(dāng)紅明星偶像。反觀之，唯獨(dú)先行者莫斯利安卻遲遲沒(méi)有動(dòng)靜。不禁讓人想起了可樂(lè)碳酸飲料市場(chǎng)的兩大巨頭可口和百事，幾乎形成了大單品的市場(chǎng)壟斷和媒體壟斷。
有人不禁猜想，光明在全國(guó)市場(chǎng)品牌推廣滯后的原因，是舍不得那點(diǎn)廣告費(fèi)、代言費(fèi)么？其實(shí)，品牌無(wú)力的背后，更多體現(xiàn)出渠道的擴(kuò)張力和銷售力的短板。假想終端連鋪貨、渠道布局都無(wú)法控制的品牌，全國(guó)性廣告的狂轟濫炸又有什么意義呢？
透過(guò)三大乳企在常溫酸奶領(lǐng)域冰火兩重天的表象，一方面折射出了光明在市場(chǎng)變化面前表現(xiàn)出的遲鈍，暴露出光明在市場(chǎng)把控和管理體制方面的缺失；另一方面，光明品牌在進(jìn)軍全國(guó)市場(chǎng)、打造全國(guó)品牌之時(shí)，遭遇到了伊利蒙牛兩巨頭的合力圍攻，顯得束手無(wú)策。在品牌識(shí)別度下降、消費(fèi)信心不足的頹勢(shì)下，光明是否有意深刻地反思呢？
善攻不善守，銷售力不足，難以支撐全國(guó)性擴(kuò)張
在鋪市初期，為了盡快打通經(jīng)銷商資源，莫斯利安推行了靈活、寬松的渠道政策。例如不限制商家的進(jìn)貨數(shù)量，商家可以自由退換貨等等。低門檻、親和的招商政策，確實(shí)在新品推廣的初期，團(tuán)結(jié)發(fā)展了很多光明在江浙滬根據(jù)地之外的區(qū)域經(jīng)銷商。但不可避免地也埋下了禍根：對(duì)經(jīng)銷商群體疏于管理，及隨之形成的終端市場(chǎng)長(zhǎng)期粗放經(jīng)營(yíng)。
據(jù)采訪一位來(lái)自梅州的經(jīng)銷商講到，他在2009年開(kāi)始代理莫斯利安。起初訂了10000件貨，在不到3個(gè)月的時(shí)間里就把貨全部鋪了下去，但最終因?yàn)楫a(chǎn)品利潤(rùn)率難以支撐300—500元一個(gè)堆頭的陳列費(fèi)用，他和光明的合作不到1年就結(jié)束了。
相信這不是莫斯利安經(jīng)銷商的個(gè)案，松散的渠道管理，加之疏于對(duì)經(jīng)銷商的費(fèi)用和人員支持，僅靠一個(gè)大單品的產(chǎn)品創(chuàng)新所帶來(lái)的一時(shí)輝煌，是不足以給光明帶來(lái)持續(xù)的市場(chǎng)增量的。如果用一句話來(lái)形容莫斯利安的渠道管理模式，那就是“管殺不管埋”，話糙理不糙，有人要貨就給，終端動(dòng)銷不重視，經(jīng)銷商不支持，只是一味盲目追求短期的銷售數(shù)字表現(xiàn)，而忽略終端動(dòng)銷的連續(xù)性和健康性，終究會(huì)自食苦果。
反觀伊利、蒙牛能夠在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)彎道超車，不得不提他們?cè)谇澜Y(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和經(jīng)銷商精細(xì)化管理方面的建樹(shù)。從通路結(jié)構(gòu)來(lái)看，蒙牛是一市一商，市級(jí)下轄七縣一區(qū)的分銷體系，加之終端實(shí)行業(yè)務(wù)員承包制，網(wǎng)絡(luò)比較完善。同時(shí)，伊利可以做到一縣一商，并要求業(yè)務(wù)人員在終端每周至少2次拜訪。據(jù)一位洛陽(yáng)的伊利經(jīng)銷商講，伊利舍得在終端渠道上大筆投入，明星單品的渠道設(shè)計(jì)區(qū)分為商超、特通、樣板店等等，在陳列支持、費(fèi)用舉證核銷、人員配備和業(yè)務(wù)檢核方面，伊利都會(huì)給予經(jīng)銷商大力支持。
光明乳業(yè)的產(chǎn)品線遭遇競(jìng)品的強(qiáng)勢(shì)圍攻，尤其是莫斯利安的節(jié)節(jié)敗退，更多地反映出企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制和銷售體系建設(shè)的問(wèn)題。我們將歷史倒退5年，光明創(chuàng)造了莫斯利安并一度引領(lǐng)市場(chǎng)潮流，把光明從虧損的泥潭拉了出來(lái)。時(shí)至今日，光明乳業(yè)全線產(chǎn)品出現(xiàn)營(yíng)收下降，有人會(huì)以“盛極必衰、物極必反“之類的言辭來(lái)掩飾企業(yè)的倒退或是推卸責(zé)任，但是我們知道常溫酸奶的市場(chǎng)容量遠(yuǎn)沒(méi)有飽和，產(chǎn)品創(chuàng)新和消費(fèi)升級(jí)的空間也遠(yuǎn)沒(méi)有飽和。
在打造出莫斯利安這一極具力量的產(chǎn)品之后，如何在消費(fèi)者心中建立起獨(dú)特的品牌標(biāo)識(shí)和價(jià)值，如何優(yōu)化銷售組織體系和渠道結(jié)構(gòu)，如何通過(guò)促進(jìn)行業(yè)生態(tài)融合來(lái)實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)終端的精細(xì)化管控，才是光明全國(guó)性品牌布局的關(guān)鍵。
IEM
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