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中國市場幅員遼闊，區(qū)域和區(qū)域之間、層級與層級之間、甚至人與人之間，都呈現(xiàn)出差異。技術(shù)的進(jìn)步，可能僅僅解決一小部分的問題，而更多更加根本的問題，我相信，必須是依靠管理水平，尤其是供應(yīng)鏈管理水平的優(yōu)化才可以逐步解決。

談及管理所釋放的效率進(jìn)步，就不得不談及以下3個層面的要素：

1）管理制度的落地：管理制度不稀奇，貫徹制度的落地執(zhí)行、實時追蹤才是核心難點；

2）雇傭關(guān)系的升級：人力成本與年輕人自我經(jīng)營意識的提升，使得一味看死員工的模式窮途末路，作為雇主，通過引入必要的承包或者合伙人機(jī)制，為員工創(chuàng)造出一個實現(xiàn)自我經(jīng)營，勤勞致富的事業(yè)平臺；

3）工作流程的優(yōu)化：在上述2點保障下，結(jié)合必要的技術(shù)工具，落實到一線具體業(yè)務(wù)場景下，我們需要讓工作流程進(jìn)一步得以優(yōu)化，從而釋放效率。

你說華為手機(jī)這么大的國際集團(tuán)公司，各項管理制度、工作流程等更先進(jìn)了吧？但是前2個月輪值主席余承東先生卻批評華為的終端業(yè)務(wù)各級主管根本不清楚也沒有關(guān)心過華為所構(gòu)建起來的零售體系，渠道與終端管理水平無法適配于戰(zhàn)略發(fā)展速度。

通常來說，管理對象一般分為硬件和軟件。相對于硬件的管理來說，軟件---也就是我們通常所說的不同崗位的人員的管理---是供應(yīng)鏈管理中難度最高的。當(dāng)你操控一輛運輸車輛的時候，你想讓車子開得更快，你拼命踩油門就好；你讓車子裝載量更大，你選擇一輛大噸位的車子就好。而人員管理就沒有這么簡單了，因為人有自己的利益思考與想法。如果要讓人釋放他的最大效能，作為管理者，就需要設(shè)計一套符合管理博弈學(xué)的協(xié)作體系，在充分尊重協(xié)作者之間各自利益的前提下，謀求管理制度與工作流程的最優(yōu)化，從而實現(xiàn)相互協(xié)作方的共贏。

效率提升的基礎(chǔ)是六個字：先做對，再做好。

所謂先做對，是指任何管理標(biāo)準(zhǔn)都必須以市場行銷策略邏輯作為基礎(chǔ)。你比如說：淡旺季差異明顯的快消品品類，不能死磕全年一成不變的拜訪頻次，無論夏天還是冬天，你都要求業(yè)代必須每周拜訪門店一次。在淡季時，缺少動銷的門店，業(yè)代每周去一次的價值其實并不大。此時，管理者所要思考的事情是如何在自家代理的商品體系中，尋覓一些彌補(bǔ)淡旺季過于明顯的商品品類。例如：如果經(jīng)銷商主力代理飲料冷飲類的商品，夏季忙死，冬季閑死。經(jīng)銷商老板可以適當(dāng)考慮多找一些火鍋底料、咖啡奶茶、休閑糖果類的冬季旺銷品，讓業(yè)務(wù)團(tuán)隊能夠在冬季時，維持一個平穩(wěn)的門店拜訪工作，此時捎帶著把夏季旺銷的飲料在冬季時做適當(dāng)?shù)木S護(hù)即可，發(fā)揮最大的人力效應(yīng)?；蛘?，在聚焦于飲料冷飲品類，但是在冬季時，你清清楚楚地將門店劃分為重點店和一般店。管理上讓業(yè)代能夠在淡季時集中攻擊重點店，比如網(wǎng)吧，學(xué)校，交通樞紐，娛樂場所特通店等。所有這些管理上的思考，都是基于終端動銷而思考的，目的是確保在對的時間，按對的標(biāo)準(zhǔn)，做對的事情。沒有行銷邏輯支撐的管理標(biāo)準(zhǔn)，很容易讓執(zhí)行者感覺公司壓根都沒考慮清楚就讓我們?nèi)缟敌∽影愕某洚?dāng)炮灰，自己時間精力花下去，卻沒有獲得應(yīng)得的回報。由此，慢慢開始跟管理者玩起了上有政策，下有對策的游戲。

所謂再做好，就是充分釋放人的主觀能動性，給予執(zhí)行者明確的邊界前提下，讓執(zhí)行者自己以經(jīng)營者的角色來看待自己的工作。在快消品銷售管理層面，對待員工既不能像看管囚犯一樣，整天盯著員工，相信沒有人愿意在窺視器底下工作，因為工作樂趣沒有了。但是，如果說習(xí)書記天天能夠關(guān)注到一線員工的話，我相信每個業(yè)代都樂意，因為每個人，都希望自己的認(rèn)真工作或聰明才智能夠有伯樂相識。快消品行業(yè)，對銷售人員來講，一切都是很現(xiàn)實的。某個國內(nèi)知名的手機(jī)促銷員，曾為了20塊獎金公允與否會跳槽。背后的原因是什么？其實是他和公司之間是沒有紐帶。今天在技術(shù)的支持下，公司對于員工的關(guān)注，從形式到內(nèi)容都有了極大的進(jìn)步。從這個意義來看，公司管理方面可以創(chuàng)造出一個相對公平公正的員工表現(xiàn)環(huán)境，讓遠(yuǎn)離公司核心圈的普通員工工作，能夠被領(lǐng)導(dǎo)看到，這樣就標(biāo)志著他有晉升機(jī)會的。這時業(yè)代所產(chǎn)生的努力工作勁頭，才是他原始的動力。當(dāng)人員感受到了公司的關(guān)注和公平以后，這時候激勵才開始有土壤。激勵有一個很重要的話題：老板永遠(yuǎn)是睜眼瞎。我知道這個人有問題，公司卻說他好，上個月還給他獎勵了500塊錢。我不忿，要離職，因為我覺得不公。其實發(fā)錢是個很恐怖的事。在一個透明的環(huán)境下，在做到關(guān)注和公平的前提下再進(jìn)行獎勵，才是合理的。

當(dāng)我們關(guān)注了、公平了、激勵了和學(xué)習(xí)了，我們才能幫助每個員工勤勞致富。到了這個時候，一個公司就有了凝聚力和正能量。

我們在這個領(lǐng)域做了十年了，比如去年和浙江的一家企業(yè)飲料合作，業(yè)績同比增長了350%；還有一家在山東的小企業(yè)，在不增加費用的情況下，業(yè)績同比增長了30%。員工靠看管是不行的，這個已經(jīng)是過去式了。過去行，現(xiàn)在一定不行。通過管理系統(tǒng)工具，與之配套的是要設(shè)計出一套適合企業(yè)自身發(fā)展的邏輯。

現(xiàn)在擺在很多中小型企業(yè)與經(jīng)銷商老板面前的兩個突出的人員問題：一是招不到人，而且銷售人員特別難招，大家普遍認(rèn)為銷售工作是有套方法的，沒有培訓(xùn)過不會有經(jīng)驗去操做。因此對于管理者來說，如何將銷售管理的方法進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，并且確保能夠?qū)崟r管理指導(dǎo)，解決實時問題是重中之重。第二個重點是什么呢？從管業(yè)務(wù)員到自我經(jīng)營，這里面是跟系統(tǒng)的數(shù)據(jù)支撐有關(guān)系的。

所以，快消行業(yè)的底層管理之道是相通的，沒有所謂過時不過時之說。我們聽到說快消再也不能賒銷了，我們卻認(rèn)為，不是不能賒銷，是因為沒有高效率的數(shù)據(jù)支持，你就不敢賒銷；不是不能搞承包，而是因為沒有網(wǎng)點，你缺少足夠養(yǎng)活團(tuán)隊的盤子。當(dāng)經(jīng)銷商老板將網(wǎng)點抓實之后，就可以敢跟業(yè)務(wù)員談承包了（跑得了和尚，跑不了廟）；我就可以敢跟門店談費效了。

所以，很多人員管理的戰(zhàn)術(shù)方法，是需要管理者認(rèn)認(rèn)真真琢磨動腦筋的，如何制定策略，印證邏輯，落實標(biāo)準(zhǔn)，優(yōu)化流程，幫助人員提升效能的大環(huán)境架構(gòu)完善，這樣充分調(diào)動人員的主觀能動性，人才的價值就能充分釋放了。

這一集，我們更多是從與人打交道開始說起的，這是一個非常大、沒有標(biāo)準(zhǔn)答案的一個章節(jié)。我也非常期待您的高見。您可以與我聯(lián)系，或者在文末留言。相信你的一些好想法，是我們所有善于思考的管理者最需要的。謝謝，我們下周再見。