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大家好，今天講一個任何一位BOSS都很關(guān)心的話題---費用。你以前一個班的同學，相信你個個都能報出名字來。為什么？因為朝夕相處了6年，9年，甚至更長時間。你除了知道他的名字，甚至還知道他喜歡哪門課程，鐘意哪位球星。但是，今天如果你是一位大企業(yè)的老板，統(tǒng)管幾百上千人的業(yè)務人員，那么你就未必各個耳熟能詳了，各個區(qū)域的辦公室成員，還有成百上千的編外的促銷人員。為什么？因為你實在記不過來，無論是你的時間，還是你的記憶力，都無法靠自己去記憶這么多人的信息。正因為有這種信息上的盲區(qū)，所以在企業(yè)管理上，尤其是費用管理方面，就可能成為漏洞。這種情形在經(jīng)銷商的商貿(mào)公司，也屢見不鮮，甚至更加凸顯。為什么？因為經(jīng)銷商如果對于終端動銷情況、日常網(wǎng)點拜訪陳列情況不夠清楚的話，單單看跟門店的訂單開單金額就盤算自己能賺多少錢，肯定被自己坑死，因為很多門店琳瑯滿目的各種費用、活動執(zhí)行費用、甚至來自企業(yè)的罰金等等，都可能讓你哪些所謂的毛利打水漂。

渠道費用名目甚多，分攤到一家店看似不多，但是幾千家店，幾萬家店累加起來，那就是一個龐大的開銷。以前市場情形比較好的時候，渠道費用上下浮動幾個點，你可能滿不在乎。在今時今日，在盈虧水平線掙扎的老板們，可能省下一個點就能賺錢了。

9月份在快消行業(yè)爆出一個經(jīng)銷商的悲劇，在山東臨沂的一家經(jīng)銷商老板的老婆,因為核心企業(yè)費用結(jié)算的糾紛導致了跳樓的慘劇。在扼腕痛惜的同時，請關(guān)注一下這個老板所列舉的一些數(shù)字，說自2007年至2015年，我們?yōu)檫@家企業(yè)銷售牛奶，總金額1.46個億，其中盒裝純牛奶162萬，盒裝的乳飲121萬箱，高端常溫奶21萬箱，其他品項比較小就忽略不計了。期間企業(yè)以高價供貨給我們，而超高的進貨價也就是到岸價需要符合市場行情的低價才能賣出去，因此集團讓我們以低價批發(fā)給二批商。以純奶為例，供貨價每箱58塊，讓我們以每箱50塊錢的價格，批發(fā)價給二批商。那這樣就導致我們直接為集團墊付差價1703萬元，加上車輛、人員、倉儲等費用635.2萬元。八年合計下來總共為企業(yè)墊付的費用總計達到了2338.5萬元，而集團這八年隨車贈貨總計給了我們716萬元。補貼款給了614萬元，最終欠款費用總計1008.5萬元。集團承諾說會給我們解決，結(jié)果一拖就是兩年多不解決。直接導致我們傾家蕩背負借債，其中借款400萬，無力償還，被對方提訴法院。

清官難斷家務事，企業(yè)和經(jīng)銷商合作時間長了，就算過程中再恩恩愛愛，卻難免產(chǎn)生金錢上的糾紛。所以各位經(jīng)銷商老板，咱們務必得把這個錢花在刀刃上，但是究竟誰能夠幫助我們判斷說這筆費用的投放到底是不是最有效的性價比最高呢？我想如果你有一個銷售的全科大夫，或許能夠幫助你達成這個夙愿，那為什么要全科大夫呢？是因為費用投放與否，是跟是否有助于動銷提升有關(guān)系的，而不是機械地看費用金額與門店業(yè)績的關(guān)聯(lián)。大夏天誰都知道飲料不進冰箱，就休想被消費者買走，但是你所代理的品牌只不過是新冒出的三線品牌，產(chǎn)品線短，市場費用低。完全沒有必要自己掏錢投放冰柜，相反，你應該向店主施之以利用別人家的小恩惠，去占用別人品牌的冰柜一個角落。這種情況在GT店比較普遍，而那些投放冰柜的廠家，如果終端檢查不力，估計到了冬天也不會知道自家冰柜被別人鉆了空子。我要講的重點是，費用是否應該投放，投放多少，執(zhí)行效果如何，都是應該跟不同區(qū)域，不同類型的通路網(wǎng)點有關(guān)系，它并沒有一個放諸四海而皆準的紅線。作為管理者，你要做的事情是看清楚執(zhí)行過程中，是否有按照既定的營銷目標落實，相應地是否產(chǎn)生了促進動銷的良性回轉(zhuǎn)？這個才是重點。

這里不得不再八卦一下魔利互通愛盈利系統(tǒng)對于費用管理模塊設計的邏輯。如果某家店有投費用，業(yè)代就需要對該店進行標簽化，說明投的是哪種形式：貨架、端架、堆頭、還是零促。打完這個標簽，有一個神奇的拍照功能就來了。只要你在這家店所拍的陳列照，在費用投放有效期內(nèi)，你拍出來的每張照片都會自動打上費用標簽。這樣，公司的財務就很輕松地去做核對銷賬。完全沒必要去專門雇傭一個內(nèi)勤，簡單機械地去做很多手工勞動，把各地上傳來的照片，建文件夾，拷貝，整理，檢索。效率太低了。有了愛盈利系統(tǒng)，你隨時可以去查。系統(tǒng)里自動給你篩選出來，有費用的就給算賬。企業(yè)經(jīng)銷商就減少了很多很多不必要的推諉、拖延，甚至對立情緒。

如果沒有一個靠譜的管理體系做支撐的話，你的費用可能就成為肉包子打狗，有去無回。因為費用去向不清不楚，加上市場大環(huán)境堪憂，所以我們常說：你不要抱怨現(xiàn)在的老板都很小氣，因為吃過太多跟錢相關(guān)的苦。不是老板不想花錢，而是怕花錯錢。與其花錯錢，還不如不花錢。在一些大企業(yè)（尤其是合資企業(yè)）、大經(jīng)銷商、大型連鎖超市，經(jīng)常發(fā)生某個銷售主管、經(jīng)銷商老板、超市主管的聯(lián)手騙費用的案例。很多企業(yè)為了避免這種悲劇的發(fā)生，就特別委托稽核隊、第三方公司。這邊東廠查完那邊再請個西廠過去查，但問題的核心是什么？這些能量巨大的主管之所以可以做到只手遮天，瞞天過海，主要原因就是利用了信息的不公開，達成自己的小算盤。在愛盈利系統(tǒng)里對于這些費用投放的事項內(nèi)容，要求必須將費用相關(guān)的協(xié)議從錄入系統(tǒng)開始，把陳列協(xié)議、終端費用執(zhí)行過程，一直結(jié)合到門店的臺賬，人員的工效，把這一系列的數(shù)據(jù)做一個咬合，所錄入的費用相關(guān)信息就不再是主管一人說了算了。愛盈利的四級主管評分體系，讓這些動作曝露在陽光下：上至總經(jīng)理，下至業(yè)代，只要是這條業(yè)務線上的相關(guān)銷售人員，對這個費用事項均擁有知情權(quán)，且主管對事項執(zhí)行擁有審批權(quán)，相關(guān)意見與建議將可能被擴散到全公司。這種情況下，單一一位主管再也不能一個人將事情的全過程進行隱瞞了。

對于系統(tǒng)而言，只能將客觀情況真實反映，并且做到管理邏輯上的合理性。但是最終管理人員的態(tài)度與行為才是決定管理問題是否能夠得以解決的關(guān)鍵。系統(tǒng)沒有辦法靠一己之力，將企業(yè)既存已久的費用管理盲區(qū)通過系統(tǒng)自動解決。因人而產(chǎn)生的問題，最終還得靠人去解決！而解決費用管理的問題，就是要將費用相關(guān)的工作過程看清楚，你要抓的是費效比（亦稱費銷比），而不是單看費用的流向。光光盯著費用看，最可能的結(jié)果就是大家多一事不如少一事，不投費用最清凈。相信，這并不是每個老板的初衷吧。

今天簡單跟大家分享了關(guān)于費用管理的心得。費用管理的重點是看投入產(chǎn)出比。如果您也有很好的費用管理方法，不吝來分享給我們。好的，期待您的留言或互動，我們下次見。